M6米乐齐鲁晚报齐鲁一点记者杨迅通讯员葛辉张雨波雷
从扭亏脱困，到攻坚克难、创利，再到高质量发展的新征程，胜利石油工程有限公司始终把改革作为发展的第一要务。今天，改革进入深水期，他们抓住主要矛盾、突出问题、攻坚克难，充分盘活资源、提高效率、增强活力。数据显示，今年1-8月，钻井进尺218.64万米，收入77.7亿，利润总额1.5亿，超过预算0.36 亿。
M6米乐打造独一无二的品牌
深入推进专业改革
今年，胜利石油工程有限公司整合钻井液研究、服务、制造等资源，成立钻井液技术服务中心，实行一体化管理、专业化开发、市场化经营、专业化服务，并逐步建成研发、制造、服务为一体的全产业链专业化中心，打造国内一流、国际知名的高端品牌。
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胜利石油工程有限公司着眼扩大和扩大专业发展优势，整合分散在各单位的同质资源，先后专业整合固井、管材、培训、钻井液等13类业务专业单位中长期发展目标，支持建立专业化发展和市场化运作机制，促进其在支持主营业务发展、拓展市场、创造效益、打造特色品牌，改革红利进一步释放。
资源分散、地域重叠、效率低下、品牌缺失……分散经营体制下的管材业务，折射出胜利管材“小而不强”的痛点。在专业整合之前，管件的定位主要是服务和保障生产。长期在胜利本地市场建设，外部市场占比不到10%。
专业重组后，胜利管业掀起以技术、质量、服务、品牌为核心的“供给侧改革”，重塑理念和业态，形成“研发-制造-服务”产业链，打造专业技术服务团队，拓展高端市场。如今，他们在巩固本土市场胜利的基础上，扩大了西北和西南地区的阵地，开辟了国际“新通道”，2020年营收和利润将翻番。
从物流的“辅业”到创造效益的“主业”，从“吃低保”到人均创造效益名列前茅，山东盛工检测科技有限公司已成为成立两年多来的国家级科技型中小企业。排名。
2018年，胜利石油工程有限公司利用“质量力量”重组整合计量检测资源，打造专业的检测团队，充分发挥专业优势填补空白从事石油工程技术领域的检测业务。
这支原本不足50人、资质远低于社会标准的专业检测团队，主动对接四川、青海安检所等资质企业，现已先后获得多项具有科研潜力的检验检测机构资质证书。还得到了全国石油专业计量技术委员会的青睐，先后开拓了中海油、中石油、中石化等市场。对外市场收入达到1000万元以上，外包成本降低2000万元以上。对他们来说，未来几年，智能井场和全生命周期质量检测将不再是梦想。
专业化不仅为企业创造收入和效益，增加员工收入，还增强了员工的价值增值意识。自培训中心（党校）专业化以来，一直是公司的主要盈利点，2020年实现营收8380万元。今年，他们在聚焦安全技术培训的同时，加快党建步伐打造面向“高端品牌”的管理培训，为高质量发展奠定坚实基础。
人力资源优化配置
提高全体员工的工作效率
从只有一个卷尺和两把电焊枪中国石油工程公司，到拥有数千平方米的工厂；从连空调都不修，到自主加工制造井架平移装置、泥浆泵减压罐等一线设备；劳务外包转自营成本降低7377万元……外包转自营两年多来，黄河钻探公司交出成绩单。
2019年，针对辅助和后勤人员占总用工1/3的劳动力成本高、效率低、收入水平低等发展瓶颈，胜利石油工程有限公司单位资源全体员工的智慧吹响了人力资源优化配置的号角。
通过建立外委宣传平台，鼓励外委向个体户转变，落实“承包经营”政策，胜利石油工程公司已实施劳务派外委76个-近两年经营的项目，每年对外委托费为去年<@在1.7亿元的基础上，再减少7500万元，盘活1000余名个体工商户（含承包经营）专业运营单位之间）。
其实，外包转自营只是胜利石油工程优化人力资源配置、提升人力资源价值的一个缩影。近年来，公司创新“依法依规清理六批、尊重意愿、严格规范规范退出批次、调整批次体现价值、盘活一批外包自营项目、退出批次”。一批低端项目”。 “一批”振兴举措实现了“两减一清理一优化”。
为了在人力资源的整体优化中占据主动，本公司以“深度优化人力资源”为主线，以“培育壮大产业项目”为支点。 《效率指导意见》，有效解决人员负担重、创效能力低的问题。
2020年以来，胜利石油工程有限公司已实施井队间人员调动2100余人次，确保生产高效运行；加强盈亏分析，先后退出13个低效业务承包项目，优化300余名员工投资。公司已转至外包机构自营，对外承接高价值项目，劳动效率和效益不断提升；在政治、经济、荣誉等方面实施多重激励，对“自营”、“走出去承包”品牌项目见效快、利润高，20余名项目负责人被提拔为科-级干部和相应的专业技术岗位，有效激发了全体员工的创收增效。活力。
“去行政化”改革
围绕基层实现组织
6月初，原黄河钻井公司技术开发科副科长丁鹏飞被任命为50576钻井队平台经理。与他同时带队的还有另外两名官员。
作为一个生产单位，井队直接影响着公司的整体效率。在一切工作向基层倾斜的背景下，黄河钻探选派业务能力强、现场经验丰富的政府官员带领基层团队，统筹各类优质资源，全力巩固井队创造效益的责任。
再次作为井长，丁鹏飞在生产线上大展拳脚，更有动力。事实上，这两年，他已经明显感觉到工作重心的转变，让很多职能部门唱起了“空城计划”。
“政府干部岗位要上一线‘战场’，特别是胜利石油工程公司深化改革，实现‘二级直管井队’后，政府官员有义务为前线服务。”丁鹏飞说。
近年来，胜利石油工程有限公司大力推进各级机关扁平化瘦身改革，取消5个钻井分公司和全部50个三级单位，裁减部门、部门和直属事业单位33个专业管理单位。 51、实现专业业务单位对基层团队的直接管理，实现企业组织架构的历史性变革。
如今，干部专家在井场、井筒、钻头周围走动已成为常态。胜利石油工程有限公司采取干部专家驻井模式，要求领导干部专家技术人员真正放下身体、安定下来、解决一线问题。
专家“一对一”承包区块和工程师“一对一”承包钻井项目，通过全过程管理，实现挖潜一线创利的目标，提高-现场支持能力，并最大限度地提高区域单井的盈利能力。这种工作模式由“应急处置”转变为“事前预防”，改变了以往干部专家发现问题等着干部专家上井的局面，大大提高了施工质量和效率。
以彭州海洋气田项目为例，西南分公司领导成立彭州项目组中国石油工程公司中国石油工程公司，利用胜利石油工程公司一体化运营优势，指导带领5个钻井队攻坚克难，一举在这个街区创下了34个纪录。创石油工程新纪录，甲方也亲自前来颁奖。
“现在大家都养成了呆在井里的习惯。不用上级安排，收拾行李就走。”在宁蒗1井开工留井前夕，西南分公司钻井液首席专家何兴华说：“虽然发生了变化，但他已经成为了一个四处奔波的‘搬运工’，但一线却避免了很多复杂的地下事件，解决了更多的实际问题，真正实现了技术专家的价值。价值！”
目前，胜利石油工程有限公司正在深化政府机构“去行政化”改革，优化政府部门和直属单位内部组织设置，实施“大岗”、 “扁平化”管理，协调优化岗位设置和人员配置中国石油工程公司，建立完善部门和岗位职责权限清单，提升各岗位人员综合素质和能力，促进管理和服务的持续提升器官水平。
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